8月3日凌晨，一條關于“新華社記者臥底奈雪的茶打工”的消息沖上熱搜，該熱搜曝光了新華社記者在“奈雪的茶”臥底打工期間，發(fā)現(xiàn)其多家分店存在蟑螂亂爬、水果腐爛、抹布不洗、標簽不實等問題，一時間引發(fā)網(wǎng)友熱議。
隨著負面輿論持續(xù)發(fā)酵，針對被曝光問題，奈雪立即作出回應，聲稱“品質(zhì)一直被視為公司的生命線”。實際上，奈雪的茶被爆出食品安全隱患已經(jīng)不是第一次。2020年5月奈雪的茶被爆出售賣已經(jīng)發(fā)霉的面包，其官方微博致歉，并對消費者進行賠償。就在今年5月，又有消費者反映“奈雪的茶”一款在售飲品的旋轉(zhuǎn)瓶蓋中“析出黑色不明物質(zhì)”，后經(jīng)證實為氧化鋁。而此次澄清也不能被眾多網(wǎng)友所接受：“不像是道歉，像是在狡辯，還請了諸多水軍?！?/p>
作為受到年輕人追捧的奶茶品牌，奈雪的茶的飲品價格普遍高于其他茶飲店的價格。作為高端茶飲品牌，卻被頻頻爆出食品安全問題，這體現(xiàn)了奈雪的茶服務補救能力的不足，成為其經(jīng)營管理中的“敗筆”。
Dorison與星巴克的“拉鋸戰(zhàn)”
實際上，咖啡烘焙和零售巨頭星巴克，也曾因不妥當?shù)姆昭a救得到深刻的教訓。星巴克沒有正確、及時地處理顧客的不滿，給企業(yè)形象造成了很大的負面影響。
這個事件發(fā)生在十幾年前。Dorison來自美國，是星巴克的忠誠顧客，1995年4月，他在星巴克購買了一款價值299美元的咖啡機，隨后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有缺陷，星巴克借給他一臺咖啡機，直至把他的咖啡機維修好。在去星巴克換回維修好的咖啡機時，他發(fā)現(xiàn)一款咖啡機很好，決定買這種價值189美元的咖啡機作為朋友的新婚禮物。
由于朋友在使用中發(fā)現(xiàn)咖啡機生銹等問題，Dorison打電話向店經(jīng)理抱怨并提出要求，店經(jīng)理答應退款，但Dorison提出的更多要求在他的權限之外，他只能向上級進行請示。而Dorison 認為僅僅退貨無法彌補他受到的精神損害，于是向總部進行投訴，提出新的要求：以星巴克價值2495美元的頂級咖啡機，換回朋友那臺生銹的咖啡機，補償星巴克的過錯給他及朋友帶來的損害，否則就把整個事件刊登在《華爾街日報》上。主管向其道歉，但認為更換價值2495美元產(chǎn)品的要求不合理，只同意更換價值269美元的產(chǎn)品。
Dorison要求主管重新考慮無果，最終被激怒，在《華爾街日報》上刊登此事，并鼓勵其他不滿意星巴克的顧客表達他們的抱怨。隨后，星巴克更高一層主管致電Dorison，希望以合理的方式解決這一問題，但雙方?jīng)]有達成一致意見。Dorison先后四次在《華爾街日報》上刊登廣告，因雙方一直沒有達成協(xié)議，最終演變成了一宗持續(xù)十多年的投訴案件。
當送給朋友的咖啡機出現(xiàn)問題，Dorison進行抱怨和投訴時，星巴克公司沒有進行快速有效的服務補救，使得補救成本不斷抬升，補救成本從道歉、更換咖啡機，最終到Dorison在《華爾街日報》上四次刊登對星巴克不利的廣告，使不滿情緒的受眾面擴大，傳播給其他現(xiàn)有或潛在的顧客，對星巴克造成了很大的負面影響。
試想一下，如果星巴克在Dorison第一次投訴時，能給予足夠重視，而且店經(jīng)理有權處理適當額度的賠償?shù)脑挘湍馨盐照勁械淖詈脮r機。積極主動與投訴顧客談判，與顧客共同解決問題，很可能與不滿顧客達成協(xié)議，重新獲得顧客的滿意與信任。
希爾頓酒店的服務補救體系
希爾頓酒店的經(jīng)營理念是：“你今天對客人微笑了嗎？”希爾頓酒店非常關注消費者體驗，在客戶關系管理中不斷提升企業(yè)的服務補救能力。
我們可以從
補救前階段、即刻補救階段、后續(xù)階段
這三個階段理解希爾頓酒店的服務補救體系。
在補救前階段，
酒店會對新員工進行CRM（customer relationship management，客戶關系管理）入門培訓，強調(diào)維護顧客關系的的重要性，使服務補救理念融入到企業(yè)文化中；酒店還制定嚴格統(tǒng)一的服務標準，設立賓客檔案經(jīng)理的職位，負責賓客信息的匯總并建立數(shù)據(jù)庫，從而保障在每個顧客接觸環(huán)節(jié)，都可以識別賓客個人偏好及特殊要求，對各個接觸點過往容易出現(xiàn)的服務失誤，采取有針對性的補救措施。
在即刻補救階段，#p#分頁標題#e#
美國希爾頓酒店的員工被授權2000美元的賠償額度為顧客解決問題。公司這一激勵措施授予員工解決問題的權力，使員工行使其補救權力時不用擔心受罰，實現(xiàn)快速響應，更及時地解決顧客的抱怨與投訴，與顧客達成一致，真正做到在顧客結賬之前解決問題。
在后續(xù)階段，
酒店積極開發(fā)顧客投訴渠道，為顧客建立了“服務補救工具箱”，供顧客投訴和反饋。通過這種渠道，及時了解顧客體驗和服務補救的成效，消除客人因服務失誤造成的不快，更好地留住顧客。
希爾頓酒店將服務補救融入到企業(yè)文化中，授予員工解決問題的權力，對顧客的不滿做出積極主動的回應，實現(xiàn)較高的顧客滿意度。以2017年北美酒店顧客滿意度指數(shù)為例，希爾頓酒店在超高端酒店的滿意度排行榜中，居于領先地位。
圖源：界面網(wǎng)站
服務補救理論研究
那么，究竟什么是有效的服務補救呢？有效的服務補救是指，服務企業(yè)出現(xiàn)服務失誤時，對顧客的不滿和抱怨所做出的一種即時性和主動性的反應，其目的是將服務失誤所帶來的負面影響減少到最低限度。
目前，
服務補救理論可以大致分為三大理論：歸因理論、公平理論和期望理論。
歸因理論從服務失誤歸因出三個維度，即責任方、穩(wěn)定性和可控性
。責任方是指顧客對誰應對失誤負責的感知，顧客還是企業(yè)的責任；穩(wěn)定性是指環(huán)境將保持穩(wěn)定還是發(fā)生變化；可控性是指責任方對失誤能否進行控制。
斯旺森（Swanson S.R．）和凱利（Kelley S． W．）對三個維度進行實證研究，得到的結論是：
第一，在穩(wěn)定的服務補救中，顧客的行為意向更加積極；
第二，基于雇員的服務補救會帶來更高的評價和口碑傳播意向；
第三，如果服務失誤能得到迅速補救，并且補救過程簡捷的話， 顧客評價和行為意向?qū)⒏谩?/p>
關于服務補救的期望理論，到目前為止，學術界已經(jīng)開發(fā)出了許多有關服務期望決定因素的模型，如科特勒（Kotler）提出的三因素模型、方思杰提出的五因素模型等等。戴維斯（Davis）等人在2003年提出了四因素模型，指出顧客的期望受到口碑、個人需要、過去經(jīng)驗及外部溝通四項因素的影響。
公平理論包括結果公平、程序公平和交互公平
三個方面。麥克-肯尼迪（McColl- Kennedy J.R．）和斯帕克斯（Sparks B． A．）認為，結果公平是顧客在補救過程中所得到的補償；程序公平關注的是解決問題的過程，包括規(guī)范的政策和補救的過程控制；而交互公平關注的是服務組織解決服務問題的方式和禮貌，以及雙方在細節(jié)方面的交互作用，包括尊重他人、對失誤給予解釋等。
三個理論有各自的關注點和著眼點，而對三個理論的因素和變量進行整合，有助于以更全面的視角理解企業(yè)的服務補救能力。對于英菲尼迪服務補救過程及效果的評估，將結合三個理論，從顧客的補救期望和企業(yè)的補救措施兩個維度進行分析。
先從顧客的補救期望這個維度進行分析，
顧客的補救期望由顧客的品牌忠誠度、服務失敗的嚴重性、以前的服務質(zhì)量體驗決定。一般而言，顧客的品牌忠誠度越高、服務失誤越嚴重、以前的服務體驗越好，顧客的補救期望越高。
奈雪的茶將自身打造為高端茶飲品牌，以“一杯好茶，一口軟歐包，在奈雪遇見兩種美好”的品牌文化，吸引著眾多年輕消費者，形成了相當一部分的忠實顧客。通過提供優(yōu)質(zhì)食材現(xiàn)制的創(chuàng)意茶飲，以及富有設計感的體驗空間，奈雪的茶為消費者打造了優(yōu)質(zhì)的服務體驗。而此次曝光的食品安全問題，對消費者生命健康安全造成了一定的威脅，“高價低質(zhì)”的行為也讓消費者產(chǎn)生了較強的不公平感，因此服務失誤的嚴重程度較高。總體而言，顧客的服務補救期望較高。#p#分頁標題#e#
第二個維度是企業(yè)的補救措施的有效性。
企業(yè)補救措施的有效性由企業(yè)的同理心、補救速度、一線員工的自由裁量權、對顧客的持續(xù)關注程度決定。
奈雪的茶的食安問題曝光后，企業(yè)沒有置之不理，能夠迅速回應，補救速度很快，也說明企業(yè)有一定同理心。但是企業(yè)的回應并不能得到消費者的理解和接受，因為這已經(jīng)不是奈雪的茶第一次出現(xiàn)食品安全問題了。我們可以看到，企業(yè)解決問題的方式上，沒有把握住問題的關鍵，不能真正解決食品安全出現(xiàn)的漏洞，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的有保障的產(chǎn)品和服務。說明企業(yè)的補救速度是滯后的、被動的。一次次出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，又一次次以道歉的方式應對，只是“亡羊補牢”式的補救方法。這說明企業(yè)沒有用一種長遠的目光對待產(chǎn)品質(zhì)量問題，沒有對顧客進行較好的長期關注。總體而言，企業(yè)的補救措施的有效性較低。
服務失誤的補救策略
從兩個維度對“奈雪的茶”的服務補救能力進行評估，可以看到奈雪的茶的服務補救能力較為薄弱，是其經(jīng)營管理中的“敗筆”。奈雪的茶在服務補救方面該如何下功夫，更好地提升不滿消費者的滿意度呢？
首先，跟蹤并預期補救良機，及時收集意見和反饋，發(fā)現(xiàn)不易覺察的問題。
奈雪的茶作為高端茶飲品牌，應培養(yǎng)服務補救的主動性。奈雪的茶應及時發(fā)現(xiàn)問題，并確定企業(yè)服務失誤的原因。而且，有效的服務補救不僅能通過媒體的質(zhì)疑和披露發(fā)現(xiàn)問題，還能主動查找潛在的服務失誤，而不是在問題暴露之后才進行解決，進行被動的補救。被動的補救體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部流程的有效性較低，很可能傷害企業(yè)形象。具體而言，奈雪的茶可以開設消費者對產(chǎn)品評價打分的互動網(wǎng)站，收集顧客反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，回應顧客需求。
其次，重視顧客問題并盡快解決問題，避免因服務失誤造成的不良影響擴散和升級。
快速解決顧客的問題，把不滿意的顧客轉(zhuǎn)化為滿意顧客。實際上，在社交媒體上反映的食品安全問題，應引起奈雪的茶的足夠重視，而不是“揚湯止沸”，僅僅止于道歉，而不能真正回應消費者的需求。發(fā)生服務失誤時，企業(yè)對問題反應越快，越能體現(xiàn)企業(yè)關注、關心顧客，越能為企業(yè)樹立良好的形象。如果顧客的投訴得不到快速妥善的處理，他們會向其他人抱怨，在社交媒體上宣傳。而負面口碑的傳播會嚴重傷害企業(yè)形象，使企業(yè)喪失許多現(xiàn)實的和潛在的顧客。
再次，授予一線員工解決問題的權力。企業(yè)無法預測所有的失誤，并給出既定的處理流程，很多時候需要員工針對具體情況正確應對和處理。
一方面可以縮短處理顧客抱怨響應的時間，一方面可以提高企業(yè)工作的效率。奈雪的茶應授予一線員工解決問題的權力，面對顧客投訴時，員工能有較大的自主權，積極幫助顧客解決問題，以誠懇的態(tài)度回應顧客的質(zhì)疑，做到客觀公正，得到消費者的理解和接受，避免造成消費者的不公平感。更為重要的是，奈雪的茶應加強對門店伙伴的培訓，在制作茶飲和面包時，應嚴格遵循食品安全標準，對消費者負責，保障消費者的權益。
最后，從補救中汲取經(jīng)驗教訓。服務補救直接關系到顧客滿意度和忠誠度。
當企業(yè)因服務失誤給顧客造成糟糕的服務體驗，引發(fā)不滿情緒時，這種不滿會給顧客留下很深的記憶。與此同時，隨即采取的服務補救則會給顧客更深的印象。那些首次提出抱怨和不滿的顧客，其實是對企業(yè)抱有期望的忠誠顧客，企業(yè)如果能快速響應，進行妥善的服務補救，則有望重新贏得顧客的滿意與信任。奈雪的茶應重新審視自己的服務補救體系，提升對消費者投訴與抱怨的響應質(zhì)量，真正解決食品安全問題，贏得顧客的信任與滿意。
從奈雪的茶、星巴克、希爾頓酒店的例子中，我們不難看出服務補救能力對于企業(yè)的重要性。經(jīng)歷服務失誤，并且又得到有效的服務補救的顧客，會產(chǎn)生更高的顧客滿意度。企業(yè)需要的不是“揚湯止沸”式的補救措施，而是“釜底抽薪”式的補救策略。企業(yè)應進行積極的服務補救，完善服務補救體系，化“敗筆”為神奇，最終留住老顧客，并贏得新顧客。